¿QUE ES EL RENDIMIENTO LABORAL?

RENDIMIENTO LABORAL

Se define como “rendimiento laboral”, como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados de la organización, que son relevantes en los objetivos y que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada uno de ellos y su nivel de contribución a la organización. Es una apreciación sistemática de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procuran obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo.

Motowidlo (2003) define el concepto como sigue;

“El concepto de rendimiento laboral, lo concibe como el valor total que la empresa espera con respecto a los episodios discretos que un trabajador lleva a cabo en un periodo de tiempo determinado. Ese valor, que puede ser positivo o negativo, en función de que el empleado presente un buen o mal rendimiento, supone la contribución que ese empleado hace a la consecución de la eficiencia de su organización”. (pág. 86)

Por otro lado Campbell McCloy, Oppler y Saer (1993) sostienen:

“La eficacia de un individuo se refiere a la evaluación de los resultados de su rendimiento. Desde una perspectiva histórica, la conducta del empleado ha sido considerada una de las causa de los niveles de producción (outputs) de una empresa, siendo este uno de los medios para evaluar la eficacia del rendimiento”. (pág. 122)

Según Waldman (1994) manifiesta:

“En las organizaciones se emiten juicios acerca de la eficacia de los trabajadores en función de los resultados que alcanzan o los volúmenes producidos. Por esto, se podría decir que medir el rendimiento es cuantificar lo que el empleado ha hecho y su evaluación consiste en asignar un juicio del valor o la calidad de esa medida cuantificada del rendimiento”. (pág. 89)

El RENDIMIENTO COMO UNA CONDUCTA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

A fin de comprender al Rendimiento laboral de los trabajadores de una organización, existe un grupo de autores y especialistas para los que es correcto considerar al rendimiento como un conjunto de conductas en el entorno laboral, en lugar de definirlo como el resultado de las mismas.

Desde el punto de vista, los términos productividad, excelencia, eficiencia o eficacia se referían a los resultados, mientras que el rendimiento se refiere a los comportamientos que se dirigen a la consecución de dichos resultados.

Sin embargo desde el punto de vista conductual, si bien el definir el rendimiento en términos de conductas nos ayudaría a ver la relación entre conductas y sus resultados, no se puede excluir a estos últimos. Los modelos conductuales precisan justamente que los resultados nos proporcionan el contexto de rendimiento, aclarando a los trabajadores hacia donde deben dirigir su conducta. De la misma manera, quedarnos en el extremo contrario, centrándonos en exceso y exclusivamente en el resultado, tampoco es eficaz. Por eso, al gestionar el rendimiento necesitamos tanto los “resultados” como las “conductas”, y esta es precisamente, la tendencia actual en las organizaciones a la hora de evaluar el rendimiento de sus trabajadores.

Según Willliams, (2003) nos manifiesta:

“Si nos concentramos demasiado en el volumen producido o los resultados, corremos el peligro de obviar los medios por los que se obtienen los resultados. Pero centrar excesivamente nuestra atención en las conductas puede llevar a olvidar la importancia de lo que el trabajador es. Por ello, seguramente sea mejor adoptar una perspectiva amplia de las competencias que reconozcan la importancia para el rendimiento de determinados aspectos del individuo, como es su personalidad. De esta perspectiva, aunque definamos una competencia como el impulso de obtener unos resultados mediante sus manifestaciones conductuales, tales conductas son reflejo de una combinación de características personales que podrían fácilmente ser olvidadas si nos centramos en las conductas exclusivamente”… (pág. 102).

No obstante, no debemos olvidar lo que afirma Campbell (1993):

“Las consecuencias y los resultados en el trabajo no están bajo el control total y exclusivo del empleado, sino que pueden existir muchas otras causas de un mal rendimiento que no dependen del trabajador en sí, como por ejemplo:

·         Practicas organizativas: mala comunicación interna, formación escasa, destino no apropiado, falta de atención a las necesidades del trabajador, directrices de trabajo poco claras, etc.

·         Preocupaciones relacionadas con el puesto: requisitos cambiantes o poco claros, aburrimiento o carga de trabajo excesiva, escasez de oportunidades de desarrollo, problemas con los compañeros, falta de recursos, falta de habilidades para el puesto, etc.

·         Problemas personales: familiares, económicos, inestabilidad emocional, problemas para conciliar con el trabajo y familia, etc.

·         Factores externos: sector con mucha competencia conflicto entre los valores éticos del trabajador y las demandas del puesto, conflictos entre sindicatos y dirección, etc. (pág. 145)

¿QUE MEDIR DEL RENDIMIENTO DE LOS TRABAJADORES?  

Como lo mencionamos anteriormente, en el constante día a día de los trabajadores, el término rendimiento suele emplearse de forma poco estricta, incluyendo resultados y conductas. Sin embargo aunque el rendimiento es conducta, “no toda conducta es sinónimo de rendimiento”, solo la conducta que es relevante para los objetivos organizacionales suele considerarse rendimiento. Entonces ¿Qué tipos de rendimiento o facetas del rendimiento debemos evaluar? Generalmente se distinguen 2 tipo diferentes de rendimiento en función de sus consecuencias para la organización.

Según Borman y Motowdlo (1993), este tipo de conductas pueden ser de dos tipos: el primero se basa en la transformación de materias primas en bienes. El segundo implica realizar tareas que faciliten la anterior, como por ejemplo, la planificación o la supervisión, definiendo a estos  2 tipos de rendimiento a continuación

1.    Rendimiento de Tarea o Intra-Rol: se refiere a las conductas de los trabajadores respecto a sus tareas u obligaciones laborales, y se compone de diferentes elementos, como:

-       Posesión de los conocimientos, habilidades y/o técnicas necesarias para realizar las tareas.

-       Formación para otros trabajos o actualización para los cambios en las demandas de las mismas tareas.

-       Aplicación del conocimiento, tareas y técnicas para conseguir los objetivos organizacionales. (pág. 177)

2.   Contextual o extra – rol: conductas que la organización no exige de manera formal, pero que son necesarias para su éxito global, se caracterizan por ser:

-       Voluntarias: nunca están entre las obligaciones del puesto.

-       Intencionales: es el individuo quien decide comprometerse con su empresa a través de sus comportamientos.

-       Positivas: pretenden beneficiar a la organización.

-       Desinteresadas: la principal motivación no es un bien personal, aunque no lo excluya. (pág. 178)

Los trabajadores pueden contribuir al contexto del trabajo de distintas maneras:

1.    Mejorando las circunstancias psicosociales de la organización: al promover la cooperación, comunicación, confianza, etc. entre los empleados, o al colaborar para evitar o reducir los conflictos.

2.    Aumentando su predisposición para incrementar el valor de la organización gracias a sus conductas (por ejemplo, aceptando condiciones de trabajo adversas).

3.    Realizando conductas que ayuden a la empresa a ahorrar recursos (por ejemplo, reutilizando el papel impreso).

Otros autores se refieren al rendimiento como:

“Conducta de buena ciudadanía organizativa” (Bateman y Organ, 1983).

“Conductas suplementarias a la función” (Van Dyne, Cummings y Parks, 1995)

Comportamientos Contraproducentes en el Trabajo

Según (Roberts, Harms, Caspi y Moffitt, 2007), los comportamientos contraproducentes en el trabajo, son aquellos comportamientos realizados de forma intencionada, por algún empleado, siendo considerado por la empresa como contrarios a sus intereses y en los cuales la organización no se ve beneficiada. Entre estos, podemos señalar.

·         Robo y comportamientos relacionados

·         Destrucción de la propiedad

·         Mal uso de la información

·         Mal uso del tiempo y los recursos

·         Realización de comportamientos no seguros

·         Absentismo

·         Baja calidad del trabajo

·         Consumo de alcohol y/o drogas

·         Acciones verbales inapropiados

·         Acciones físicas inapropiadas (por ejemplo, acoso sexual)

Teoría del Rendimiento Organizacional

Por su parte, también Cambell, 1993, presenta en su teoría del rendimiento organizacional con un modelo de 8 factores que lo componen:

1.    Competencia de tarea específica del puesto: grado en que es capaz de realizar las tareas básicas o técnicas fundamentales para el trabajo. Son las conductas específicas que distinguen el contenido básico de los puestos.

2.    Competencia de tarea no específica del puesto: grado en que es capaz de realizar tareas que son importantes para la organización pero que no están especificadas o descritas para el puesto de trabajo.

3.    Competencia en la comunicación oral y escrita: grado de fluidez y recepción de la información, para el cumplimiento de los objetivos.

4.    Demostración de esfuerzo: Grado de compromiso del trabajador con las tareas del puesto, de manera constante e intensa en condiciones adversas.

5.    Mantenimiento de la disciplina personal: Grado en que el empleado evita las conductas negativas (como el consumo de alcohol y drogas en el trabajo, la infracción de las normas o el absentismo en exceso).

6.    Voluntad de facilitar el trabajo del grupo y de los empleados: Apoya a los compañeros, ayudando a solucionar problemas, siendo un buen modelo, y manteniendo los objetivos a la vista.

7.    Supervisión/ liderazgo: conductas dirigidas a nfluir en el rendimiento de los subordinados mediante la interacción personal.

8.    Gestión/administración: conductas dirigidas a articular objetivos para la unidad o empresa, organizar personas y recursos o contribuir a la resolución de situaciones problemáticas.

La Evaluación del Rendimiento

Por el epígrafe anterior, identificamos que facetas podemos evaluar del rendimiento de los trabajadores de una organización, sin embargo debemos identificar ¿para qué nos sirve la evaluación del rendimiento? Esta puede servir para muy diversos objetivos:

·         Tomar decisiones de Recursos Humanos con fundamento: retribución variable (retribuir a los trabajadores en función de su rendimiento, no solo del puesto que ocupen), promociones, despidos, etc.

·         Mejorar el rendimiento de los trabajadores: identificar sus puntos fuertes y débiles, aquellos aspectos en los que debe mejorar.

·         Ser instrumento para comunicar normas y valores de la organización: que se exige de los empleados y como conseguirlo.

·         Comprobar la validez de las otras prácticas de Recursos Humanos: (cuál es el rendimiento de los empleados reclutados a través de distintas fuentes), formación (comprobar si sirven los planes de formación para mejorar el rendimiento de los empleados), retribución (que efectos sobre el rendimiento tiene el sistema de incentivos empleado), etc.

En cualquier caso, cual sea el objetivo perseguido, las medidas del rendimiento deben estar ligadas a los objetivos estratégicos de la organización. Una medida inadecuada del rendimiento seguramente influirá muy poco en la consecución de los objetivos. Algunas de las críticas más frecuentes a la medida del rendimiento son: que los objetivos para la evaluación del rendimiento están poco definidos, que no tienen conexión con la estrategia organizacional (o entran en contradicción con está),  o el hecho de que es posible que solo se emplee para castigar a los malos trabajadores.

Sin embargo, las medidas del rendimiento sirven (o deberían) como puntos de referencias para los trabajadores, pues si estos no saben dónde se encuentran (con respecto a su rendimiento), difícilmente llegaran a donde deberían estar (lo que la empresa quiere de ellos). Para ello, también es fundamental que los evaluados conozcan los “criterios” de evaluación o lo que es lo mismo, aquellos aspectos o dimensiones del trabajo de los individuos que se miden o evalúan. Estas dimensiones les informan de la cantidad del trabajo que la organización espera de ellos. El punto de fundamental para que un sistema de evaluación resulte eficiente es que, además de que los criterios estén en consonancia con el contexto de la organización (su cultura, estratégica, etc), estos se percibían como justos y se complementen con otras prácticas de gestión de Recursos Humanos (formación, compensación, etc). El tipo de criterio seleccionado, facilitara un tipo u otro de medida del rendimiento. A grandes rasgos, podemos diferenciar entre:

1.    Medidas objetivas.

El rendimiento se mide en función de lo que el empleado obtiene en su trabajo (número de ventas, nuevos clientes, piezas fabricadas, etc.). el sistema más extendido de este tipo de evaluación es la dirección por objetivos. A partir de los objetivos de la empresa y el departamento, evaluador y evaluado establecen una serie de objetivos para una fecha determinada, que deben ser claros, medibles y específicos. En la fecha establecida, se evalúa en que medida se han conseguido los objetivos. En la mayoría de los casos, lo habitual es apoyarse en una en una evaluación más subjetiva.

2.   Medidas subjetivas.

El evaluador valora el grado en que el trabajador posee ciertas características (evaluación por rasgos) o muestra ciertos comportamientos en su puesto de trabajo (evaluación por comportamientos o competencias). Esta forma de evaluar el rendimiento pretende incentivar aquellos comportamientos que puedan mejorar los resultados económicos. Así, aunque estos no sean buenos, si el trabajador ha hecho todo lo que estaba en su mano, puede incluso recibir buenas evaluaciones y no verse perjudicado injustamente.

Modelos Explicativos del Rendimiento Laboral

Según Moorhead y Griffin (1998) los primeros modelos del rendimiento no precisaban con exactitud su naturaleza pero lo consideraban como una función de las habilidades y la motivación del trabajador, esto se mantiene con fuerza en las teorías actuales. Sin embargo, estas han elaborado considerablemente la proposición original, demasiado básica.

a.    Un ejemplo fundamental es la teoría del rendimiento presentada por Campbell (1990). Según esta, hay 3 determinantes básicos de la conducta:

1.    Conocimiento declarativo: los conocimientos sobre los hechos y las cosas (saber que hacer), principios, objetivos, autoconocimiento. Es función de muy diversos factores: habilidad, personalidad, intereses, educación, formación, experiencia, aptitud/interacciones de trato.

2.    Conocimientos sobre los procedimientos y habilidades: habilidad cognitiva, psicomotora física, de autogestión, interpersonales.

3.    Motivación, definida como conducta de elección, es decir:

-     La elección de actuar o invertir esfuerzo

-     La elección del nivel de esfuerzo

-     La elección de persistir en el tiempo

Esta es función de cualquiera de las variables independientes establecidas en cualquier teoría de motivación.

Como podemos observar, el modelo propone que la causa directa de lo que las personas hacen es una función de los conocimientos, las habilidades y la motivación, aunque la combinación exacta no queda clara, ya que no es fácil definir el rol de los factores individuales (Viswesvaran y Ones, 2000)

b.    Otro modelo fundamental es el Furnham (1992), que considera cinco factores básicos relacionados con el comportamiento laboral:

·         Habilidad. Grado en el que el trabajador puede realizar con eficacia los múltiples procesos de coordinación necesarios para alcanzar una meta concreta. Incluye tareas que van desde las relativamente simples (como de coordinación mano - ojo) hasta las más complejas, que requieren procesos de decisión intelectual, y que se relacionan con la inteligencia (aunque son distintas).

·         Factores demográficos. Factores como el sexo, la edad o la educación, generalmente, los factores demográficos se relacionan